Национальная премия в области медиабизнеса Эльдар СОКОЛОВ, главный редактор Sostav.ru: «СМИ нужно менять структуру дохода и не шиковать»

Главное

Эльдар СОКОЛОВ, главный редактор Sostav.ru: «СМИ нужно менять структуру дохода и не шиковать»

Сайт Sostav.ru не нуждается в представлении. Этот оперативный и актуальный ресурс востребован как профессионалами медиабизнеса, рекламы и PR, так и людьми вне этих сфер. НСМИ удалось пообщаться с главным редактором ведущего отраслевого СМИ в стране и задать ему несколько своевременных вопросов.

Как вы встретили сегодняшний кризис и ухудшение экономической ситуации в целом?

У нас переходный период и трудности, которые все сейчас переживают, случились несколько раньше. Поскольку реклама – основной источник дохода для СМИ, мы первыми увидели, что рынок идет на снижение и значительное замедление еще до украинских событий.

Года полтора назад владельцы поставили передо мной задачу оптимизировать все имеющиеся ресурсы. То есть кадровые, технологические ресурсы, монетизировать то, что недомонетизировано на сайте, научиться зарабатывать на том, на чем до этого не зарабатывали. Раньше основную часть дохода приносила баннерная реклама, но она начала свое снижение давно, поэтому одной из задач стала диверсификация структуры доходов компании. Мы избавились от всего, что не нужно, и могу сказать, что сейчас мы одно из немногих СМИ в России, которое полностью на самообеспечении и даже чуть-чуть зарабатывает. Если бы не серьезной удар, который нанес медиаиндустрии третий и четвертый квартал 2014 года, когда телевидение, радио и все остальные значительно просели, мы были бы в большом плюсе.

Тем не менее, именно то, что Sostav.ru начал оптимизировать себя задолго до всех основных событий, позволило нам войти в активную фазу кризиса во всеоружии и не понести существенных потерь.

Какие «антикризисные» меры были предприняты?

Мы пересмотрели технологическую структуру и фактически заново создали технологическую платформу. Благодаря этому смогли оптимизировать количество людей, которые заняты в технологиях и сократили несколько позиций. Весь софт мы создаем сами, что позволяет избежать лишних трат. В значительной степени пересмотрели контентную политику, сократили количество новостей, повысили их качество. Практически на 90% за последние три года сменили состав журналистов и редакторов. До этого мы были по сути агрегатором рекламных кейсов и новостей, а последние три года делаем упор на эксклюзивность. Это сделало контент привлекательным для рекламодателя и читателя. В нашем сегменте у нас по-прежнему самая большая аудитория.

И последний момент, самый важный – это монетизация. Без пересмотра всей политики доходов издания ничего бы не получилось. Мы усилили направление спецпроектов, создали множество сервисов, а также перевели на коммерческие рельсы созданные ранее. Больше обращаем внимания на спонсорство, добавили контекстную рекламу. У нас множество возможностей, включая, кстати, и печатную продукцию. Стали выпускать электронные карты с присутствием рекламных агентств. Об этих агентствах, в зависимости от того, являются они подписчиками или нет, имеется соответствующая информация. И у клиентской стороны, то есть у рекламодателей, которые составляют костяк нашей аудитории, всегда есть возможность понять, к кому им следует обратиться.

Таким образом, с миру по нитке получается грамотный бюджет, и при проседании одного из направлений не ломается структура в целом.

Как сэкономили на редакции?

Наши сотрудники – это совершенно самостоятельные специалисты, часть из них выведено за штат, часть вообще находится не в Москве. Это люди, которых я персонально подбирал, которых знаю. Когда ты развиваешь какой-то сегмент рынка, невозможно не учитывать, что, помимо тебя, на нем работает много кто еще. Мы не можем весь наш контент делать эксклюзивным, иначе какие-то темы будут проходить мимо. Соответственно, мы занимаемся мониторингом того, что происходит, а штатные редакторы и журналисты работают на создание уникального контента, который, в свою очередь, будет кем-то перепечатываться.

Понятно, что без взаимодействия с редакцией, при подготовке спецпроектов, особенно контентных, без взаимодействия коммерсантов и редакции, меня, моих замов и людей, которые заняты в коммерческом отделении, ничего бы не получалось.

Сколько у вас сотрудников?

На данный момент около пятнадцати. Когда-то штат был больше, но мы посчитали, сколько и как мы тратим на людей. Могли бы раздуть штат, вы знаете, как бывает у крупных изданий – как только наступает кризис, всех начинают сокращать, потом все удивляются – «Почему?» Интернет-СМИ с таким объемом контента, как у нас, нельзя держать штат в сто человек, это безумие. Ему подвержены многие, но мы не из их числа. При этом наши люди знают, что завтра их на улицу не попросят.

Какие еще ошибки сегодня делают СМИ?

Свежий пример ТАССа показывает, что двукратный рост аудитории при отсутствии конвертации этой аудитории в деньги приводит к тому, что рано или поздно «халява» заканчивается и лавочку прикрывают. Это стратегическая ошибка, которую допускают очень многие. В значительной степени ошибками являются и раздутость штата, и несвоевременная реакция на происходящие вокруг события.

Скажем, гибель глянца во многом обусловлена тем, что крупнейшими издательскими домами не были сделаны соответствующие выводы как в плане оптимизации своих прайсов по рекламным ценам, так и в плане периодичности. Когда надо быть гибкими, у них вовремя не срабатывают механизмы. Чем крупнее структура, тем сложнее ей что-то делать. Так как у нас очень много крупных СМИ, то весь рынок из-за этого серьезно шатает. Плюс к этому, доминанта со стороны государственных структур вносит очень сильную диспропорцию, потому что государство может бросить в свои проекты кучу денег, как это было с тем же ТАССом. В таких условиях частные компании и СМИ просто не могут конкурировать. В итоге получается общая система рынка, при которой постоянно лихорадит то одну, то другую сторону, при этом правильной реакции практически никогда не бывает. Вот господин Волин сказал, что до конца года половина российских СМИ закроется. О том, какие именно, он умолчал. Если государственные – то ничего, справимся, а если он имел в виду частные, то это будет не очень хорошо, тогда качество рынка снизится еще больше.

Есть ли выход из сложившейся ситуации?

Могу сказать только за отраслевые интернет-СМИ. Им надо идти по пути, по которому шли их коллеги на Западе. Он включает дифференциацию доходов, введение платных подписок на аналитику и подобные вещи. Доходы приходят с миру по нитке: не надо ставить только на один из видов дохода и игнорировать другие. Только так получится стабильная финансовая система.

Я наблюдаю за некоторыми популярными сайтами, например, такими, как Look at me. Они осваивают совершенно новые для себя ниши. Делают какие-то доклады по состоянию в конкретных отраслях, скажем, на рынке гаджетов. С одной стороны, это, по сути, развлекательный сайт, с другой, он осваивает и те ниши, которые потенциально могут ему принести доход. То есть сначала даже непонятно, принесут они доход или нет, это видно потом.

В последнее время такая же работа ведется во многих крупных издательских домах, особенно в глянцевых. До определенного момента их представители говорили, что они и так крутые, что их спасет бренд… Не спасет: ничто не может спасти на рынке, который стремительно идет вниз, а стоимость того, что ты производишь, постоянно устремляется вверх. Значит, самое правильное тут – это снижать издержки, развернуть этот вектор, структуру доходов делать разной и становиться гибкими. Я знаю, что, даже несмотря на существенное падение тиража и потребности в новостях, многие бизнес-издания, в том числе и печатные, никак не меняют свой прайс в течение последних двух лет. То же самое, по сути, мы наблюдаем на телевидении.

Одним словом, необходимо снижать издержки, менять структуру дохода и не шиковать. У нас, например, нет огромного офиса, большого штата, и, прежде чем взяться за новый проект, мы продумываем, каким образом он может принести прибыль.

Ваш прогноз: кто уйдет с рынка в этот кризис?

В ситуации, когда рынок зарегулирован и любая очередная депутатская блажь может приблизить коллапс отрасли, что-то прогнозировать сложно. Понятно было, например, что рынок прессы будет сокращаться, но никто не прогнозировал запрета на рекламу табака и алкоголя, борьбу с киосками, взлет цен на бумагу. Никто не мог спрогнозировать, что запретят кучу других вещей, которые негативно скажутся на доходах медиа или на самой законности и возможности их существования.

Если говорить о ныне существующих условиях, то, конечно, хуже всего сейчас придется медиахолдингам, у которых есть бумажные СМИ. Телеканалы – как федеральные, так и кабельные, – теряют доходы, наиболее приближенным к госбюджету справиться будет проще за счет нас с вами. Многие радиостанции сейчас в печальном положении. Вообще найти медиа, которые бы процветали, в настоящее время практически невозможно. Поэтому я согласен со скептиками, которые прогнозируют закрытие многих СМИ во втором-третьем квартале.

Расскажите о рейтингах, которые вы производите.

У нас есть рейтинг медиаагентств. Это основной продукт, который мы производим уже третий год. Его заказчик – АКАР. Мы полностью отдаем ей разработку методики, то есть не действуем как другие рейтингоделы. Берем на себя роль подрядчика, который создает технологические решения, а методологию разрабатывает рабочая группа, состоящая из нескольких десятков топ-менеджеров, которые возглавляют медиаподразделения рекламных структур. Технологическая платформа, которую мы создали «с нуля», позволяет каждому из участников перепроверить свои данные. Раньше подобной возможности не было в принципе. Открытость – это то, за что мы боремся в первую очередь.

Мы хотим довести этот рейтинг до совершенства и в ближайшее время заняться и другими проектами. Например, мы выпустили печатную карту «Топ-100 рекламодателей в стране» и множество других карт, прорабатываем методики других рейтингов. Это направление мы хотим раскрыть посегментно с тем, чтобы агентства, которые пользуются такой информацией, могли понимать, за кого стоит бороться. Карты, рейтинги рекламных агентств и другие продукты помогут рекламодателям понять, к кому им можно обратиться, у кого какие компетенции и кто в чем силен.

Для АКАР мы его делаем бесплатно. Для нас это значительная инвестиция: важно вкладываться в индустрию, а не только забирать из нее. И имидж, конечно: если ты делаешь рейтинги, которым доверяют, у тебя появляются иные позиции на рынке. Именно в это мы инвестируем – в собственный имидж. При этом каждый наш продукт должен быть настолько прозрачен, чтобы люди, которые поручаются за нас своим авторитетом, а это в первую очередь АКАР, могли рекомендовать нас своим членам. Чтобы каждый доверял нашей работе на сто процентов, чтобы не было заявлений, что вот эти подкуплены, а эти не подкуплены и так далее. Мы нацелены на то, чтобы делать продукт, который будет использоваться каждым.

Самая правильная позиция на рынке – это быть полностью информированным. Мы очень ответственно подходим к информации: «отраслевик» не должен навредить. Ты десять раз проверишь данные, прежде чем отдать их рынку, если знаешь, что к твоему слову прислушиваются. Поэтому мы все досконально проверяем, но при этом не замалчиваем информацию, даже если она очень неприятна нам самим. Писать про то, что рынок падает, неприятно и нам, ведь мы часть этого рынка.

« вернуться

наверх